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纐纈智英アストライド-Astride- 代表
日本には、100年を超えて続く会社が数多くあります。この事実は国内でよく語られる一方で、海外の研究者にとっては説明を要する現象になっています。
ドイツのヴィッテン・ヘアデッケ大学ファミリービジネス研究所は、2019年に日本の企業12社を訪問しました。家族と企業の関係者への聞き取りは、合計で25時間を超えています。研究の成果は2024年に研究書として出版されました。
この記事では、この研究書を軸に、事業承継における「語り」と「暗黙知」を扱った2022年以降の研究を並べます。記録することの効果が、まだ測られていないという事実についても書いていきます。
Caspary、Rüsen、Kleve、Köllner の4氏が編者となり、2024年に研究書を出版しています。書名は『Long-lived Family Businesses in Japan: Factors of Success』です。出版は V&R unipress と Brill で、叢書の番号は第34巻になります。
研究チームは2019年に日本を訪問し、企業12社と大学などで聞き取りを行いました。インタビューの時間は、合計で25時間を超えます。企業の資料とウェブの資料も、研究チームはあわせて分析しています。
事例として扱われたのは、岡谷、月桂冠、ヤマサ、山本山、虎屋、中川政七商店、堀金、資生堂、サントリーなどの企業です。
海外の研究者がこれらの企業を調べる理由は、単純です。100年を超えて続く会社が、これほどの密度で存在する国は他にありません。何がこの継続を支えているのかは、経営学にとって説明を要する問いになります。
研究チームが挙げた要素は、次の5つです。
| 要素 | 内容 |
|---|---|
| 家の継続 | 家という単位が継続の対象になっており、血縁の個人が対象になっていない |
| 儀礼 | 節目ごとの儀式が、継続を確認する場として働いている |
| 家訓と価値が受け継がれること | 家訓が言葉として存在し、先代が日常のなかで繰り返し語っている |
| 柔軟な後継者選抜 | 養子を含む形で、血縁の外からも後継者を選んでいる |
| 地域との長期的関係 | 取引先や地域社会との関係が、世代をまたいで維持されている |
3つ目の「家訓と価値が受け継がれること」は、この記事の主題と直接つながります。家訓が文書として残っているだけでは、次の世代がその中身を身につけることはありません。先代が日常のなかで繰り返し語り、家族と社員がそれを聞くという過程を経て、はじめて価値は次の世代へ移ります。
研究チームが強調している点が、もう1つあります。
日本の長寿企業において、伝統は固定された保存の対象として実践されていません。研究チームが観察したのは、ルールに支えられた柔軟性とともに伝統が実践されている状態です。
守るべきものが何かは明確に定まっています。何をどう変えてよいかという範囲も、家の人々は同じように共有しています。この2つが同時に成り立っているとき、承継は続きます。
この研究の限界も書いておきます。事例の選択は研究者のネットワークに依存しており、代表性と比較の可能性には制約があります。聞き取りと資料の研究が中心ですので、語られた内容そのものの分析や、記録が後継者の意思決定に及ぼす働きの測定を、研究チームは行っていません。
先代の経験が次の世代へ移る経路を、複数の事例で追った研究もあります。
Woodfield 氏と Husted 氏が、2022年に縦断の質的研究を発表しています。掲載は Wine Business Journal 第5巻1号88〜103頁です。対象はニュージーランドの家族所有のワイナリー3社で、いずれも複数の世代が経営に参画していました。研究チームは27件のインタビューを行い、従業員への聞き取り、観察、そして企業のアーカイブ資料もあわせて分析しています。
研究チームが特定したのは、2種類の知識と、それぞれの移り方です。
| 知識の種類 | 移り方 |
|---|---|
| 先代が経験から得た、言葉になりにくい知識 | 後継者が同じ現場で一緒に働くことを通じて受け継がれる |
| 後継世代の外部経験・教育に由来する明示知 | 新規事業、プロセスの整備、ブランドと販路の革新を促す |
この結果からは、設計の指針が読めます。知識の移転を「先代から後継者へ」という一方向だけで設計すると、後継世代が外から持ち込む明示知の側が働きません。研究チームは、双方向で設計する必要を示しています。
もう1つ、この記事の主題に関わる観察があります。従業員は、次世代が価値を言語化して共有したことを見ています。言語化は、後継者と先代のあいだだけで完結しません。従業員が、その言語化を観察しています。
対象がワイン業界の3社に限定されている点、そして従業員の帰属意識を尺度で測っていない点は、限界として残ります。記録やアーカイブそのものの働きも、この研究は分離していません。
承継する側の内面を扱った研究もあります。
Bergfeld の両氏が、2022年に質的研究を発表しています。掲載は Thunderbird International Business Review です。対象は14か国のビジネスファミリーの次世代当事者38名で、研究チームはフォーカスグループと質的インタビューを行いました。
親や手本となる人物から経験と価値を受け取ることで、次の世代は3つのことを形づくります。その3つは、自分を何者と考えるか、家族の一員として自分をどう位置づけるか、そして先代から受け継ぐものをどう理解するかです。
研究チームが概念として提示したのは、identity inflection point という考え方です。承継のような役割の転換期には、自分が何者であるかの認識が変わる一点が生じます。この一点で何が起こるかによって、後継者は先代から受け継ぐものを引き受けるか、それとも断るかを決めます。世代をまたいで新しい事業を興すかどうかも、ここで分かれます。
対象が超富裕層のファミリーを中心にしている点も、あわせて踏まえてください。私たちはこの結果を、日本の中小企業一般へそのまま移せません。研究の中心に置かれているのは役割の転換という経験であり、語りの頻度や記録の媒体は中心に置かれていません。
後継者を誰にするかという問いを、別の角度から扱った研究もあります。
Burton 氏、Vu 氏、Discua Cruz 氏の3氏が、2022年にデータから型を立ち上げる形の質的研究を発表しています。掲載は Journal of Business Research 第143巻105〜118頁です。対象は、仏教的な価値観を持つベトナムの家族経営の中小企業12社になります。
研究チームが見出したのは、承継の意味づけが変わるという現象です。非執着と無常という仏教の原理を通して、経営者たちは、承継を血縁や資産の継承として捉えていません。経営者たちは、地域や取引先に対して負っているものを次の代へ引き継ぐこと、として承継を意味づけていました。
この意味づけには、実務上の帰結があります。地域や取引先に対して負っているものを担える人であれば、経営者は血縁の外からも後継者を選べます。Caspary らが日本の企業で観察した「養子を含む柔軟な後継者選抜」とも、方向として重なります。
宗教と文化の文脈への依存が強い研究です。従業員の帰属意識や、記録するメディアの働きを、この研究は扱っていません。
日本の実態も見ておきます。
堀越昌和氏らの研究チームが、2023年に中小企業経営者291人を対象にした調査を報告しています。掲載は『日本政策金融公庫論集』第60号71〜87頁で、調査は2021年10月から11月にWebで行われました。
この調査で報告された企業の属性は、次のとおりです。
| 属性 | 割合 |
|---|---|
| 個人企業 | 25.4% |
| 経営を代行できる人がいない | 22.3% |
| 後継者がいない | 54.6% |
対象の半数を超える企業に、後継者がいません。研究チームは、個人企業と小規模企業の経営者ほど燃え尽きのリスクが高いことも報告しています。
この調査は横断のものであり、対象者の91.8%が男性、団体の会員が中心という偏りがあります。それでも、承継の話が「誰に継がせるか」の前段階で止まっている企業が多いという状況は読み取れます。
ここまでの研究を並べたうえで、書いておくべき空白があります。
先代の経験を意図的に録音・映像・文書でアーカイブするという行為が、後継者の意思決定や従業員の帰属意識にどのような因果的な効果を持つのか。この点を直接測定した査読研究を、私たちは2022年から2026年の範囲で見つけられませんでした。
Woodfield と Husted の研究は、従業員が次世代の言語化を観察していたと述べています。ただし、その観察が帰属意識をどれだけ変えたかを尺度で測ってはいません。Caspary らの研究書も、家訓が受け継がれる様子を記述しながら、記録の媒体による差を扱っていません。
記録が意味を持たないという結論には、なっていません。効果を測る研究が、まだ設計されていないという状態です。
私たちがこの空白を書くのは、根拠のない主張と根拠のある主張を分けるためです。「記録すれば承継がうまくいく」という説明を、現時点の研究は支えていません。研究が支えているのは、価値が次の世代へ受け継がれることが承継を支える要素の1つである、という点までです。
ここまで並べた研究は、日本の長寿企業12社への聞き取りと、ニュージーランドのワイナリー3社の追跡です。承継を控えた会社から見ると、離れている点が3つあります。
1つ目は、事例の選び方です。研究チームが訪ねた12社は、研究者のつながりを通じて選ばれています。日本の中小企業全体を代表する標本にはあたりません。
2つ目は、扱っている段階です。研究が記述しているのは、承継がうまくいった会社で何が起きていたかです。うまくいかなかった会社との比較を、研究チームは行っていません。
3つ目は、記録の効果です。先代の経験を録音や映像で残す行為が、後継者の判断をどう変えるのか。この点を測った査読研究を、私たちは2022年から2026年の範囲で見つけられませんでした。
一方で、規模を問わず残る部分もあります。家訓が文書として残っているだけでは、次の世代がその中身を身につけることはない、という点です。先代が日常のなかで繰り返し語り、家族と社員がそれを聞くという時間を経て、はじめて価値は移ります。
御社の日常にも、この差は現れます。創業の理念を額に入れて掲げておくことと、その理念を決めた場面を先代が自分の言葉で語ることがあります。次の世代へ移るのは、後者のほうです。
私たちは、ここまでの研究を次のように読んでいます。先代が持っているもののうち、書き出せるものは既に書き出されています。残っているのは、なぜその判断をしたのかという理由のほうです。
理由のほうは、書類の形では残りません。先代が語り、後継者がそれを聞くという時間を重ねて、はじめて次の世代へ移ります。私たちは、この読み方を制作の3つの場面に当てています。
1つ目は、家訓や理念の「言葉」だけを撮らないという方針です。Caspary らの結果が示すのは、日常のなかで繰り返し語られる過程が価値を移すという点でした。文書としての家訓だけでは、価値は移りません。私たちは、経営者に理念を読み上げていただくことをしません。その理念がどの判断で使われたのかを、具体的な場面とともに話していただきます。
2つ目は、後継世代にも話していただくという構成です。Woodfield と Husted の結果は、知識の移転が双方向であることを示しました。私たちは、先代だけを撮る形を勧めません。後継者が外から持ち込んだ考え方も、同じ記録のなかに入れます。
3つ目は、従業員が観察しているという前提です。同じ研究は、次世代の言語化を従業員が見ていたと述べています。私たちが社内向けの版を別に作るのは、この観察を成立させるためです。
御社だけで確かめられることもあります。先代が判断を変えた場面を3つ挙げ、それぞれについて「なぜ変えたのか」を後継者が説明できるかを試してください。説明できない場面があるのであれば、そこに記録されていない知識が残っている可能性があります。
ドイツのヴィッテン・ヘアデッケ大学ファミリービジネス研究所は、2019年に日本の企業12社を訪問し、25時間を超える聞き取りを行いました。成果は2024年に研究書として出版されています（Caspary ほか編 2024）。
承継を支えていた要素として挙げられたのは、家の継続、儀礼、家訓と価値が受け継がれること、養子を含む柔軟な後継者選抜、そして地域との長期的関係の5つです。伝統は、固定された保存の対象として実践されていません。
ニュージーランドのワイナリー3社を27件のインタビューで追った研究もあります（Woodfield & Husted 2022）。先代が持つ言葉になりにくい知識は、後継者が同じ現場で一緒に働くなかで受け継がれていました。後継世代が外から持ち込む言葉になった知識のほうは、革新を促していました。従業員は、次世代が価値を言語化したことを観察しています。
ベトナムの家族経営の中小企業12社では、経営者たちが承継を「地域や取引先に対して負っているものを引き継ぐこと」として意味づけていました。血縁の外からも後継者を選べる状態になっています（Burton ほか 2022）。
日本の中小企業経営者291人の調査では、後継者がいない企業が54.6%にのぼります（堀越ほか 2023）。
先代が判断を変えた場面を3つ挙げ、その理由を後継者が説明できるかを試してください。説明できない場面には、記録されていない知識が残っている場合があります。
ドイツのヴィッテン・ヘアデッケ大学ファミリービジネス研究所が、2019年に日本の企業12社と大学などを訪問しています。家族や企業関係者への聞き取りは、合計で25時間を超えました。成果は2024年に『Long-lived Family Businesses in Japan: Factors of Success』として出版されました。事例には岡谷、月桂冠、虎屋、中川政七商店などが含まれます。
研究チームが挙げたのは5つです。その5つは、家の継続、儀礼、家訓と価値が受け継がれること、養子を含む柔軟な後継者選抜、そして地域との長期的関係です。家訓については、文書として残っているだけでは次の世代が身につけることはありません。先代が日常のなかで繰り返し語り、家族と社員がそれを聞く過程を経て、価値は次の世代へ移ります。
Woodfield & Husted の研究チームが、ニュージーランドの家族所有ワイナリー3社を27件のインタビューで追っています（2022、Wine Business Journal 5巻1号88〜103頁）。先代が経験から得た、言葉になりにくい知識は、後継者が同じ現場で一緒に働くことを通じて受け継がれています。一方で、後継世代が外部の経験や教育から持ち込む明示知は、新規事業やプロセスの整備、販路の革新を促します。
Burton らの研究チームは、ベトナムの家族経営の中小企業12社を調べています（2022、Journal of Business Research 143巻105〜118頁）。経営者たちは承継を「地域や取引先に対して負っているものを引き継ぐこと」として意味づけていました。血縁や資産を渡すこととしては、捉えていません。地域や取引先に対して負っているものを担える人であれば、経営者は血縁の外からも後継者を選べます。日本の長寿企業で観察された養子を含む柔軟な選抜とも、方向として重なります。
現時点の研究は、その主張を支えていません。先代の経験を録音・映像・文書で残す行為が、後継者の意思決定や従業員の帰属意識にどう働くのか。この点を直接測定した査読研究を、私たちは2022年から2026年の範囲で見つけられませんでした。研究が支えているのは、価値が次の世代へ受け継がれることが承継を支える要素の1つである、という点までです。
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