中途社員が半年で辞めるのはなぜか。入社前の情報量と、現実的職務予告の研究

中途で採用した社員が半年で辞めたというお話を、私は伺ってきました。入社前にその人が自社について何を知っていたかをたずねると、返ってくる答えは求人票と面接2回にとどまります。

早期離職への対策として広く行われているのは、入社後のフォローです。上司との定期面談も受け入れ側への研修もメンター制度も、その系統に入ります。どれも必要な手立てながら、社内での効果の実感は思ったほど高くありません。研究の側からは、別の場所に打ち手があると示されてきました。

アストライドは、代表が200社以上の経営者インタビューを重ねてきた経験を土台に立ち上げた会社です。人が入り、辞めていく現場の話を、私は経営者から伺ってきました。

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半年以内の早期離職は、どれくらい起きているか

早期離職の実態が公表されている数字を、まず確かめます。

エン・ジャパンが運営する『人事のミカタ』は、直近3年間に社員が入社した企業の人事担当者291社へ調査を行いました（2025年3月11日〜4月7日実施）。直近3年で半年以内の早期離職があったと答えた企業は、全体の57%です。

規模別の数値は、49名以下の企業で46%、300〜999名で80%、1,000名以上で73%という結果でした。規模が大きいほど高いという単純な並びにはなっていません。300〜999名の層が最も高く、そこから1,000名以上でわずかに下がります。

業種別に見ると、流通・小売関連とサービス関連がいずれも68%となり、他の業種より高い水準に並びました。

この調査の対象は『人事のミカタ』を利用する企業の人事担当者であり、日本企業全体の縮図とは限りません。採用に課題を感じている企業ほど回答しやすい構造も想定されます。それでも読み取れるのは、半年以内の離職が多くの会社で起きているという点です。

打たれている手は、入社後に偏っている

同じ調査は、企業が実施している定着率向上の対策も聞いています。第1位は「直属の上司との定期面談」で58%でした。

注目したいのは、その次の設問です。実際に最も効果があった対策をたずねたところ、「直属の上司との定期面談」が24%で第1位となる一方、「特にない」が23%でほぼ並びました。4社に1社が、実施した対策のどれにも効果を感じていませんでした。

今後の取り組みとして予定されているのは、「上司など受け入れ側への研修」が39%、「直属の上司との定期面談」が30%です。効果を実感できていない領域へ、さらに手を厚くしようとしている構図が見えます。

早期離職の要因についても、この調査は聞きました。第1位は「仕事内容のミスマッチ」で57%を占めます。ミスマッチという言葉が指しているのは、入社後に起きた出来事よりも、入社前に描いていた像と実際の差です。

要因が入社前にあるにもかかわらず、対策のほうは入社後に集中しています。ここにあるのは、手立てと原因のずれです。

入社前に現実を示すという、50年分の研究

入社前の情報提示については、産業心理学の分野に長い蓄積があります。この分野が扱ってきたのは、現実的職務予告（Realistic Job Preview、以下RJP）と呼ばれる考え方です。

RJPとは、採用の段階で仕事の良い面だけを示さず、きつい面や制約も含めて候補者へ伝える手法を指します。1970年代から実験と現場での検証が重ねられ、複数のメタ分析が行われてきました。

ラトガース大学のジーン・フィリップスは、40件の研究を統合したメタ分析を1998年に発表しました。うち26件は査読を経て公表されたものです（Academy of Management Journal 第41巻6号、673〜690頁）。分析の対象となったのは、採用プロセスからの辞退、入社前の期待の水準と正確さ、感情的な反応、職務成績、離職です。

結果として、RJPを受けた候補者は職務成績が高くなりました。採用プロセスからの辞退、入社前の期待の水準、自発的離職、離職全体のいずれもが低くなっています。

RJPをめぐるメタ分析は、このほかにも3件が行われています。3件の内訳は Premack & Wanous（1985年）、McEvoy & Cascio（1985年）、Earnest ほか（2011年）でした。米国のQIC-WDという機関は、これら4件をまとめて要約を公表しました。その要約によれば、RJPは在職率を穏やかに改善しています。

読み方には注意が要ります。報告されているのは穏やかな改善であって、劇的な効果とは違うものでした。RJPは離職をゼロにする手法というより、離職率をいくらか押し下げる手法として理解するほうが正確です。

RJPが離職を下げる、3つの経路

なぜ入社前に現実を示すと離職が下がるのか。この問いに対して、研究は3つの経路を特定してきました。

1つ目の経路は、期待の充足です。入社前に描いた像と入社後の現実が近いほど、社員は裏切られたという感覚を持ちません。RJPは期待の水準そのものを下げることで、入社後の落差を小さくします。

2つ目の経路は、役割の明確さです。仕事の内容や制約を事前に知っている候補者は、入社後に自分が何を求められているかを早く把握できます。役割が不明瞭な状態は、それ自体が離職の要因になります。

3つ目の経路は、組織の誠実さの認知です。きつい面まで話してくれた会社に対して、候補者は正直な組織だという印象を持ちます。 この印象が入社後の信頼の土台になるため、多少の不満では社員は即座の離職へ向かいません。

3つ目の経路は、実務上とくに重要です。良い面だけを示した会社では、入社後に不都合が見つかった瞬間、社員はほかの説明もすべて疑い始めます。1つの隠し事が、それまでの説明全体の信用を引き下げる形です。

現実を見せる採用が、応募数の面で不利になりにくい理由

RJPを勧めると、応募が減るという懸念が必ず出てきます。フィリップスのメタ分析でも、RJPを受けた候補者は採用プロセスから辞退する割合が高くなっていました。

ここで区別が要るのは、減っているのが応募の総数であって、入社に至る人数とは限らない点です。自社の条件に合わないと自分で判断した候補者が、そこで辞退していきます。この自己選択が働くほど、選考に残る候補者の適合度は高くなる関係です。

採用にかかる費用の面から見ても、この手法に対する経営者の評価は変わってきます。合わない候補者が選考の初期に抜けるほど、面接に費やす時間は短くなりました。半年で辞めた社員1人にかかった採用費と教育費を思い出せば、どちらが高くつくかは計算できます。

つまり、応募数を目標に置くか、定着した人数を目標に置くかで、RJPの評価は逆転します。応募数を追いかけている会社にとって、この手法は不利にしか見えません。

求人票・面接・職場見学・音声で、候補者が受け取れるもの

入社前に現実を伝える手段には、それぞれ運べる範囲の違いがあります。

求人票が正確に示すのは、条件です。この書式には、給与も勤務地も業務内容も必要な経験も収まります。制約になるのは、書式が定まっているために各社の記述が似通う点です。候補者が求人票から読み取れる差は、条件の数字だけになります。

面接は、双方向のやりとりができる点で優れています。候補者が知りたい部分を、その場で直接たずねられる点も利点です。制約は場の性質にあり、評価される立場に置かれた候補者は、聞きにくいことを飲み込みます。

職場見学は、現場の様子をそのまま示せる手段です。設備も動線も社員の表情も、言葉による説明を抜きにして伝わります。制約になるのは実施の負荷で、応募者の全員に対しては行えません。

社員インタビューの記事は、働いている人の言葉を載せられます。読み返せる点も利点です。制約は編集にあり、文字に起こす過程で言い淀みや迷いが落ちていきます。

音声という手段が候補者へ届けるのは、社員が話した言葉を声のまま保ったものです。候補者が移動中にも聴けるため、応募前の段階から接触が生まれます。運べないのは、給与や勤務条件の正確な数値です。

この5つを並べると、役割が見えてきます。条件は求人票へ、現場の様子は見学へ、働いている人の考えは音声へ。この振り分けが、入社前の情報量を増やす現実的な形です。

求人票という書式そのものの限界は、求人票で伝わらないものは何かにまとめています。

声にすると、同じ内容でも受け取られ方が変わる

音声を選ぶ理由は情報量の多さだけにとどまらず、受け取られ方の質のほうにも差が出ています。

シカゴ大学のジュリアナ・シュローダーとニコラス・エプリーは、採用の場面で実験を行いました（Psychological Science、2015年）。同じ内容が読まれた場合と聴かれた場合で、評価がどう変わるかを比べたものです。求職者が自分を売り込む文章を用意し、評価者はそれを読むか、本人が話すのを聴くか、映像で見るかのいずれかを受け取ります。

評価者は、同じ内容を読んだときより聴いたときに、その候補者をより有能で思慮深く知的だと評価します。実験4ではシカゴ・ブースの採用担当者が評価者となり、職業として採用に関わる人でも同じ方向の結果が出ました。

この研究が測ったのは、候補者が企業から評価される向きです。企業の側が候補者から評価される向きを直接測ってはいません。それでも、声に乗るパラ言語の手がかりが話し手の思考量を伝えるという機構そのものは、向きを変えても働くと私は考えています。

社員インタビューを記事で読んだ候補者と、同じ内容を音声で聴いた候補者を比べたとき、後者のほうが話している社員を思慮深い人として受け取る可能性は高くなります。

音声で扱える範囲と、扱えない範囲

音声に載せてよい内容と、文字のまま残すべき内容のあいだには、はっきりした境目があります。

給与や勤務時間や休日の日数は、文字で示してください。耳で聞いた数字を候補者が正確に記憶できるとは限らず、後日の食い違いの元になります。

反対に、音声が向いているのは、仕事のきつい部分についての語りです。繁忙期の忙しさも、判断に迷う場面も、この仕事が向いていない人の特徴も、声であれば話せます。文字にすると角が立つ内容が届くのは、本人の声に前後の文脈が乗るためです。

扱えないのは、まだ実現していない状態の話です。これから整備する制度や来期から始まる予定の取り組みは、この範囲に入ります。入社時点で存在しないものを事前情報に含めた場合、RJPの効果は逆向きです。

そして、社員が現状に強い不満を持っている場合、収録した音声はそのまま外へ出せません。この状態で必要なのは、発信の前に社内の課題へ手をつけることです。

効果の数値を、どう読むか

採用の文脈で音声を使った事例については、事業者側から数値が公表されています。

PitPa の「リクルーティングラジオ」については、デジタルガレージ社での実証実験の数値が公表されています。1面談あたりの採用率が12.15%増、1面談あたりの辞退率が8.55%減という内容でした。

この数値の読み方には、いくつも留保が要ります。この数値は1社の事例であり、事業者側の公表であって、母数と測定期間と比較条件は公表されていません。指標が「1面談あたり」である点も見落とされがちです。面談の総数が減っていれば、1面談あたりの採用率は自然に上がります。

自社で効果を測るのであれば、別の指標を置くほうが確実です。応募から入社までの辞退率と、入社半年後の在職率と、入社した社員への聞き取りの3つが候補になります。この3つの指標であれば、経営者が社内のデータだけで追える範囲です。

自社に向くかを判断する4つの確認点

入社前の情報量を増やす取り組みを検討するかどうかは、次の4つの確認点で判断できます。

早期離職の要因が、仕事内容のミスマッチにあるか。給与や勤務地の条件が原因であれば、情報提示よりも条件の見直しが先に来ます。エン・ジャパンの調査で要因の第1位がミスマッチの57%だったことは、多くの会社に当てはまる可能性を示しました。

きつい面を候補者へ話す用意が、社内にあるか。良い面だけを示す設計へ戻るのであれば、RJPの3つの経路はどれも働きません。

話せる社員がいるか。経営者の言葉だけでは、候補者が最も知りたい部分まで届きません。実際にその仕事をしている社員の語りが要ります。

採用の目標は、応募数と定着人数のどちらに置かれているか。応募数を追いかけている状態のかぎり、この手法は不利に見え続けます。

この4つに自社の言葉で答えられる会社であれば、入社前の情報提示は検討に値します。答えられない項目が残る場合、経営者がそこを先に片づけるほうが早道です。

まとめ

半年以内の早期離職があった企業は57%を占め、要因の第1位は仕事内容のミスマッチの57%でした。ところが実施されている対策は入社後のフォローに集中しており、最も効果があった対策として「特にない」が23%を占めています。

現実的職務予告をめぐる研究は、1970年代から積み重ねられています。40件の研究を統合したメタ分析では、RJPを受けた候補者の自発的離職と離職全体が低くなりました。報告されている効果は劇的なものというより、在職率の穏やかな改善にとどまります。

離職が下がる経路は3つあります。経路は期待の充足、役割の明確さ、組織の誠実さの認知の3つです。3つ目がとくに重要で、きつい面まで話した会社に対して候補者は正直な組織だという印象を持ちます。

音声が向いているのは、仕事のきつい部分についての語りです。給与や勤務条件は文字で示し、まだ実現していない制度は事前情報に含めないでください。

最初にやることを1つだけ挙げるなら、直近1年で入社した社員に「入社前に聞いていた話と、実際に働いてみた印象が最も違ったのはどこか」を1人ずつ聞いてみてください。返ってくる答えが、いま自社の情報提示から抜け落ちている部分を示します。

この記事からわかるQ&A

きつい面を伝えると、応募が減りませんか

減るのは応募の総数であり、入社に至る人数とは限りません。フィリップスのメタ分析（40研究）でも、RJPを受けた候補者の採用プロセスからの辞退は高くなる一方、入社後の自発的離職は低くなっています。辞退しているのは、自社の条件に合わないと自分で判断した候補者です。

入社後のフォローを厚くするほうが確実に思えます

エン・ジャパンの調査（n=291）では、実施率の第1位が上司との定期面談の58%でした。ところが最も効果があった対策では、この面談が24%、「特にない」が23%でほぼ並んでいます。入社後の手立てだけでは届かない領域がある。この数字が示しているのは、その点です。

音声で何を話せばいいのか分かりません

仕事のきつい部分について、実際にその仕事をしている社員に語ってもらってください。繁忙期の忙しさや、判断に迷う場面や、向いていない人の特徴が題材になります。給与や勤務時間といった数値は、文字で正確に示すほうが確実です。

効果はどう測ればいいですか

事業者が公表する数値をそのまま持ち込まないでください。PitPa の事例で示された12.15%増と8.55%減は、1社の実証実験であり、指標が「1面談あたり」で母数と測定期間も公表されていません。応募から入社までの辞退率と入社半年後の在職率と入社者への聞き取りの3つであれば、経営者は社内のデータだけで追えます。

やらないほうがいいのは、どんな場合ですか

社員が現状に強い不満を持っている場合です。収録した音声をそのまま外へ出せないため、発信の前に社内の課題へ手をつける必要があります。まだ実現していない制度を事前情報に含める場合も、効果は逆向きです。

出典

• Phillips, J. M. (1998). “Effects of realistic job previews on multiple organizational outcomes: A meta-analysis.” *Academy of Management Journal*, 41(6), 673–690. 40件の研究（うち26件が公表済み）を統合。RJPは職務成績を高め、採用プロセスからの辞退・入社前の期待・自発的離職・離職全体を低くする https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/256964
• Quality Improvement Center for Workforce Development “Realistic Job Previews”（umbrella summary）。Premack & Wanous (1985)、McEvoy & Cascio (1985)、Phillips (1998)、Earnest et al. (2011) の4メタ分析をまとめ、RJPが在職率を穏やかに改善すると要約。媒介経路として役割の明確さ・組織の誠実さの認知・職務期待を挙げる https://www.qic-wd.org/umbrella-summary/realistic-job-previews
• エン・ジャパン株式会社『人事のミカタ』「早期離職」実態調査（2025）2025年3月11日〜4月7日実施、直近3年間に社員が入社した企業の人事担当者 n=291。半年以内の早期離職あり57%（49名以下46%／300〜999名80%／1,000名以上73%）、要因1位「仕事内容のミスマッチ」57%、実施策1位「上司との定期面談」58%、最も効果があった対策1位が同面談24%・「特にない」23% https://corp.en-japan.com/newsrelease/2025/41448.html
• Schroeder, J., & Epley, N. (2015). “The Sound of Intellect: Speech Reveals a Thoughtful Mind, Increasing a Job Candidate’s Appeal.” *Psychological Science*, 26(6). 実験1〜3bは一般の評価者、実験4はシカゴ・ブースの採用担当者が対象 https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25926479/
• Schroeder, J., Kardas, M., & Epley, N. (2017). “The Humanizing Voice: Speech Reveals, and Text Conceals, a More Thoughtful Mind in the Midst of Disagreement.” *Psychological Science*, 28(12), 1745–1762 https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29068763/
• PitPa「リクルーティングラジオ」公表の導入効果。デジタルガレージ社の実証実験で1面談あたりの採用率12.15%増・1面談あたりの辞退率8.55%減。1社の事例であり、事業者の公表、母数・測定期間・比較条件は非公表
• HR総研（ProFuture株式会社）「社内コミュニケーションに関するアンケート2026」2026年1月28日〜2月6日実施、人事責任者・担当者 n=239。「経営層と社員」に課題あり＝中小67%／中堅71%／大企業49%
• 株式会社タンシキ 経営・広報研究所「社内広報の接触状況に関する実態調査（速報）」2026年2月25日実施、全国の常勤役員・正規雇用者 n=1,113 https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000001.000180748.html
• オトナル×朝日新聞社「第6回ポッドキャスト国内利用実態調査」2025年12月5〜6日実施、全体10,000人／利用者800人・15〜69歳。月間利用率18.2%。この調査に「採用情報の収集に使っている」という設問はない
• 株式会社オトバンク「社内ラジオ利用調査レポート」2025年6月16〜19日実施、社内ラジオ導入企業の社員 n=144 https://note.com/audiobook/n/n7ceb4756b808