事業承継が進まないのはなぜか。99本の論文が示すアイデンティティという視点

事業承継が思うように進まない。後継者とのあいだに、言葉にしにくい溝がある。こうした状態は、経営の能力や戦略の問題として片づけられることが多くあります。

海外の研究者は、別の視点からこの問題を捉えています。当事者が自分を何者だと考えているか、つまりアイデンティティの側から承継を見る研究が、2020年代に入って増えました。

この記事では、99本の論文をまとめたレビューを軸に、2022年以降の一次研究を4本並べます。日本で後継者がいない企業が過半数にのぼるという実測も、あわせて置きます。

承継の停滞は、能力の問題として説明されていない

まず私たちは、この分野を見渡した統合から確認します。

Li、Wang、Cao の3氏が、2023年にシステマティック・レビューを発表しています。掲載は Frontiers in Psychology 第14巻1062829番です。研究チームは、同族企業の承継における現経営者と後継者のアイデンティティを扱った論文99本を集め、体系的に整理しています。

研究チームが整理したのは、承継の停滞が生じる場所です。停滞が起きているのは、当事者の認知と感情、つまり自分を何者だと考えるかという水準です。経営の能力や戦略の巧拙のところで、停滞は起きていません。

同族企業では、所有と経営と家族という3つの関係が重なります。この重なりによって、当事者は複数の自己像を同時に抱えることになります。どの自己像を優先するかによって、同じ状況でも取る行動が変わります。

これはレビュー論文であり、新たに効果量を推定するものにあたりません。99本のそれぞれが持つ設計と限界は、原典で確かめてください。

現経営者が抱える「複数の顔」

現経営者が同時に担っている役割を、書き出してみます。

役割	その役割から見える自分
経営者	会社の存続と成長に責任を負う人
創業者、あるいは先代からの継承者	事業を作った人、または預かった人
親	子の人生に責任を持つ人
家長	家の名と資産を守る人
地域の一員	取引先と地域社会に対して立場を持つ人

承継を進めるという1つの行為が、この5つの役割それぞれに違う意味を持ちます。経営者としては早く引き継ぐべき局面でも、創業者としては手放しがたい。親としては子の適性を疑っていても、家長としては家に残したい。

この葛藤は、性格の問題として現れません。役割が重なっている構造そのものから生じます。

後継者の側でも、同じことが起きている

揺れているのは、現経営者だけにとどまりません。

後継者もまた、複数の自己像を抱えます。その3つは、子としての自分、一人の職業人としての自分、そして次の経営者としての自分です。

先代から受け継ぐことは、この3つのあいだで折り合いをつける作業になります。親の事業を否定すれば子としての立場が揺らぎ、そのまま踏襲すれば職業人としての自分が立ちません。

この構造を最初に定式化したのが、いまから35年以上前にあたる1990年の研究です。Handler 氏が、承継を相互の役割調整として捉えるモデルを示しました。掲載は Entrepreneurship Theory and Practice 第15巻1号37〜51頁です。

Handler 氏のモデルにおいて、承継は一方が他方へ渡す出来事にあたりません。現経営者が役割を手放していく過程と、後継者が役割を引き受けていく過程が、同時に進みます。どちらか一方だけが変わっても、承継は進みません。

承継の行方が決まる一点

アイデンティティの転換が、いつ起きるのかを扱った研究もあります。

Bergfeld の両氏が、2022年に質的研究を発表しています。掲載は Thunderbird International Business Review です。対象は14か国のビジネスファミリーの次世代当事者38名で、研究チームはフォーカスグループと質的インタビューを行いました。

親や手本となる人物から経験と価値を受け取ることで、次の世代は3つのことを形づくります。その3つは、自分を何者と考えるか、家族の一員として自分をどう位置づけるか、そして先代から受け継ぐものをどう理解するかです。

研究チームが概念として示したのは、identity inflection point という考え方です。日本語にすると、自分が何者であるかの認識が切り替わる一点にあたります。承継のような役割の転換期には、この一点が生じます。

この一点で何が起こるかによって、後継者は先代から受け継ぐものを引き受けるか、それとも断るかを決めます。世代をまたいで新しい事業を興すかどうかも、ここで分かれます。

後継者が受け継ぐものは、株式や不動産にとどまりません。先代が築いた取引先との関係、社員が先代へ向けている信頼、地域のなかで会社が担ってきた役割まで含みます。後継者がこれらを自分の役目として引き受けられるかどうかが、この転換期に問われています。

対象が超富裕層のファミリーを中心にしている点は、あわせて踏まえてください。日本の中小企業一般へ、私たちはこの結果をそのまま移せません。

血縁の外へ広がる意味づけ

承継を誰に引き継ぐかという問いを、別の角度から扱った研究もあります。

Burton 氏、Vu 氏、Discua Cruz 氏の3氏が、2022年にデータから型を立ち上げる形の質的研究を発表しています。掲載は Journal of Business Research 第143巻105〜118頁です。対象は、仏教的な価値観を持つベトナムの家族経営の中小企業12社になります。

研究チームが見出したのは、承継の意味づけが変わるという現象です。非執着と無常という仏教の原理を通して、経営者たちは承継を血縁や資産の継承として捉えていません。経営者たちは、地域や取引先に対して負っているものを次の代へ引き継ぐこと、として承継を意味づけています。

この意味づけには、実務上の帰結があります。地域や取引先に対して負っているものを担える人であれば、会社は血縁の外からも後継者を選べます。

日本の長寿企業でも、これに近い実践が観察されています。ドイツの研究チームが2024年に出した研究書も、養子を含む柔軟な後継者選抜を挙げています。根拠になっているのは、日本の企業12社への25時間を超える聞き取りです。

ベトナムの研究は、宗教と文化の文脈への依存が強いものです。従業員の帰属意識や、記録するメディアの働きを、この研究は扱っていません。

世代のあいだで、知識は双方向に移る

アイデンティティの話は、知識の移転とも重なります。

Woodfield 氏と Husted 氏が、2022年に縦断の質的研究を発表しています。掲載は Wine Business Journal 第5巻1号88〜103頁です。対象はニュージーランドの家族所有のワイナリー3社で、研究チームは、27件のインタビューを行っています。

研究チームが特定したのは、2種類の知識と、それぞれの移り方です。先代が経験から得た、言葉になりにくい知識は、後継者が同じ現場で一緒に働くことを通じて受け継がれます。一方で、後継世代が外部の経験や教育から持ち込む明示的な知識は、新規事業やプロセスの整備、販路の革新を促します。

知識の移転を「先代から後継者へ」という一方向だけで設計すると、後継世代が外から持ち込む側は働きません。Handler 氏の相互役割調整のモデルと、この結果は同じ方向を指しています。

日本では、54.6%の企業に後継者がいない

日本の実測も見ておきます。

堀越昌和氏らの研究チームが、2023年に中小企業経営者291人を対象にした調査を報告しています。掲載は『日本政策金融公庫論集』第60号71〜87頁で、調査は2021年10月から11月にWebで行われました。

属性	割合
後継者がいない	54.6%
経営を代行できる人がいない	22.3%
個人企業	25.4%

対象の半数を超える企業に、後継者がいません。アイデンティティの葛藤という話に入る前の段階で、承継の相手そのものが決まっていない企業が、多数を占めています。

同じ調査では、経営者の孤独とバーンアウトの相関が r=.456（p<.01）になっています。燃え尽きが症状域以上に達した経営者は17.2%で、6人に1人にあたります。

この調査は横断のものであり、対象者の91.8%が男性、団体の会員が中心という偏りがあります。

研究が届いていない範囲

ここまでの研究には、届いていない範囲が3つあります。

1つ目は、先代の経験を記録することの効果です。録音・映像・文書でアーカイブする行為が、後継者の意思決定や従業員の帰属意識にどう働くのか。この点を直接測定した査読研究を、私たちは2022年から2026年の範囲で見つけられませんでした。

2つ目は、日本の同族企業を独立に取り出した研究です。同族企業の経営者について、孤独から健康や業績までを定量的に検証した査読論文も、確認できていません。

3つ目は、介入の効果です。ここまでの研究は、承継が進む条件を記述したものにあたります。何をすれば承継が進むのかを、対照群を置いて検証した研究を私たちは確認できていません。

この研究をどう見るか

ここまで並べた研究は、99本の論文をまとめたレビューと、14か国のビジネスファミリーへの聞き取りです。日本で承継を控えた中小企業から見ると、離れている点が3つあります。

1つ目は、対象の規模です。Bergfeld らが聞き取ったのは、超富裕層のファミリーを中心とする38名でした。社員30人の会社の親子とは、置かれた条件が違います。

2つ目は、段階です。研究が扱っているのは、承継する相手が決まったあとに起きる葛藤です。日本の中小企業では、54.6%が後継者そのものを決められずにいます。多くの会社は、研究が扱う段階の手前にあります。

3つ目は、打ち手の検証です。承継が進む条件は記述されていますが、その条件を作るために何をすればよいかを試した研究を、私たちは見つけられませんでした。

一方で、規模を問わず残る部分もあります。承継が止まる原因を、研究の側は後継者の能力の問題として説明していない、という点です。現経営者と後継者の双方が、自分を何者と考えるかという認識を組み替えられるかどうかで、行方が分かれています。

御社の日常にも、この差は現れます。後継者に経営の数字を教えることと、先代が自分の役割をどう手放すかを考えることがあります。研究が承継の分かれ目として挙げているのは、後者のほうです。

アストライドの考え

私たちは、ここまでの研究を次のように読んでいます。承継が進まない理由は、後継者の力量というより、先代と後継者がそれぞれ自分の立ち位置を組み替えられずにいることにあります。

この組み替えは、数字を引き継ぐ作業では起こりません。私たちは、この読み方を制作の3つの場面に当てています。

1つ目は、先代と後継者を別々にお聞きするという設計です。Li らのレビューが示したのは、両者がそれぞれ複数の自己像を抱えているという構造でした。同席の場では、どの役割から話すかが固定される場合があります。私たちは、まず別々に収録し、そのうえで同席の回を作ります。

2つ目は、判断の理由を聞くという質問の作り方です。Woodfield と Husted の結果は、暗黙的な知識が共同の経験で移ることを示しました。共同の経験を作れない場合、判断の理由を言葉にしていただくことが、代わりに置ける方法になります。私たちが聞くのは「なぜそう決めたか」であり、「何を決めたか」だけでは終えません。

3つ目は、効果を約束しないという姿勢です。記録すれば承継が進むという説明を、現時点の研究は支えていません。私たちがお約束できるのは、いま言葉にできることを記録に残せるという点までです。

御社だけで確かめられることもあります。先代と後継者がそれぞれ次の3つを紙に書いてから、書いたものを突き合わせてみてください。1つ目は「この会社は何のためにあるか」、2つ目は「いちばん守りたいものは何か」、3つ目は「変えてよいと思っているものは何か」の3つです。3つ目で答えが分かれるとき、そこが承継の議論の入口にあたります。

まとめ

99本の論文をまとめたシステマティック・レビューは、承継の停滞が起きる場所を整理しました。経営の能力や戦略の巧拙のところで、停滞は起きていません。停滞は、当事者の認知と感情、つまり自分を何者だと考えるかという水準で起きています（Li, Wang & Cao 2023、Frontiers in Psychology 14巻1062829）。

現経営者は、経営者、創業者または継承者、親、家長、地域の一員という5つの役割を同時に担います。承継を進めるという1つの行為が、5つそれぞれに違う意味を持ちます。

承継は、一方が他方へ渡す出来事にあたりません。現経営者が役割を手放す過程と、後継者が引き受ける過程が同時に進みます（Handler 1990、Entrepreneurship Theory and Practice 15巻1号37〜51頁）。

14か国の次世代当事者38名を対象にした研究では、役割の転換期に生じる一点が、後継者が先代から受け継ぐものを引き受けるか断るかを左右していました（Bergfeld & Bergfeld 2022）。

日本の中小企業経営者291人の調査では、後継者がいない企業が54.6%にのぼります（堀越ほか 2023）。

先代と後継者がそれぞれ、この会社が何のためにあるか、いちばん守りたいもの、変えてよいと思っているものの3つを紙に書いて、突き合わせてください。3つ目で答えが分かれるとき、そこが議論の入口にあたります。

この記事からわかるQ&A

事業承継が進まない理由は、能力の問題ですか

Li, Wang & Cao の研究チームが、同族企業の承継におけるアイデンティティを扱った論文99本を集め、体系的に整理しています（2023、Frontiers in Psychology 14巻1062829）。研究チームの整理では、経営の能力や戦略の巧拙のところで停滞は起きていません。停滞が起きているのは、当事者の認知と感情、つまり自分を何者だと考えるかという水準です。

現経営者は、なぜ手放せないのですか

同族企業では、所有と経営と家族という3つの関係が重なります。現経営者は、経営者、創業者または継承者、親、家長、地域の一員という複数の役割を同時に担います。承継を進めるという1つの行為が、5つの役割それぞれに違う意味を持ちますので、葛藤は性格の問題として現れません。

承継はどうすれば前に進みますか

Handler の研究が、承継を相互の役割調整として捉えるモデルを示しています（1990、Entrepreneurship Theory and Practice 15巻1号37〜51頁）。現経営者が役割を手放していく過程と、後継者が役割を引き受けていく過程が同時に進みます。どちらか一方だけが変わっても、承継は進みません。

後継者は血縁でなければ務まりませんか

Burton らの研究チームは、ベトナムの家族経営の中小企業12社を調べています（2022、Journal of Business Research 143巻105〜118頁）。経営者たちは承継を「地域や取引先に対して負っているものを引き継ぐこと」として意味づけていました。地域や取引先に対して負っているものを担える人であれば、経営者は血縁の外からも後継者を選べます。日本の長寿企業でも、養子を含む柔軟な後継者選抜が観察されています（Caspary ほか編 2024）。

先代の話を記録すれば、承継は進みますか

現時点の研究は、その主張を支えていません。先代の経験を録音・映像・文書で残す行為が、後継者の意思決定や従業員の帰属意識にどう働くのか。この点を直接測定した査読研究を、私たちは2022年から2026年の範囲で見つけられませんでした。何をすれば承継が進むのかを、対照群を置いて検証した研究も確認できていません。

出典

• Li, W., Wang, Y., & Cao, L. (2023). “Identities of the incumbent and the successor in the family business succession: Review and prospects.” *Frontiers in Psychology*, 14, 1062829. 同族企業の承継における現経営者と後継者のアイデンティティを扱った論文99本のシステマティック・レビュー。承継の停滞を、経営能力や戦略ではなく当事者の認知と感情の水準で整理した https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1062829
• Handler, W. C. (1990). “Succession in Family Firms: A Mutual Role Adjustment between Entrepreneur and Next-Generation Family Members.” *Entrepreneurship Theory and Practice*, 15(1), 37–51. 承継を、現経営者と後継者による相互の役割調整として捉えるモデルを提示した古典。2022〜2026年の範囲外であり、基準として参照 https://doi.org/10.1177/104225879001500105
• Bergfeld, A. F., & Bergfeld, M.-M. (2022). “Next-generation entrepreneurial identity in family business systems.” *Thunderbird International Business Review*. 14か国のビジネスファミリーの次世代当事者38名、フォーカスグループと質的インタビュー。役割転換期に生じる identity inflection point が、先代から受け継ぐものを引き受けるか断るか、そして世代をまたいで新しい事業を興すかどうかを左右する。対象は超富裕層中心 https://doi.org/10.1002/tie.22318
• Burton, N., Vu, M. C., & Discua Cruz, A. (2022). “Our social legacy will go on: Understanding outcomes of family SME succession through engaged Buddhism.” *Journal of Business Research*, 143, 105–118. ベトナムの仏教的価値観をもつ家族SME 12社。承継を、地域・関係者への責任を含む地域や取引先に対して負っているものの引き継ぎとして意味づける。血縁者でなくとも後継者に選びうる https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.01.034
• Woodfield, P. J., & Husted, K. (2022). “Sharing Knowledge Across Generations and Its Impact on Innovation.” *Wine Business Journal*, 5(1), 88–103. ニュージーランドの家族所有ワイナリー3社、27インタビュー、縦断的複数事例研究。先代の暗黙知は共同経験を通じた社会化で維持され、後継世代の明示知が革新を促す。知識移転は双方向に設計する必要がある https://doi.org/10.26813/001c.31022
• Caspary, S. C., Rüsen, T. A., Kleve, H., & Köllner, T.（編）(2024). *Long-lived Family Businesses in Japan: Factors of Success*. V&R unipress / Brill, Band 34. 2019年に日本の企業12社・大学等を訪問、インタビュー計25時間超。家の継続、儀礼、家訓と価値が日々の言葉として受け継がれること、養子を含む柔軟な後継者選抜、地域との長期的関係が承継を支える https://doi.org/10.14220/9783737016810
• 堀越昌和・尾久裕紀・金子信也・亀井克之・栗岡住子・Olivier Torrès（2023）「コロナ禍における中小企業経営者の健康問題と事業継続リスク」『日本政策金融公庫論集』第60号, 71–87頁。2021年10〜11月のWeb調査、日本の中小企業経営者291人、BMS-10。後継者なし54.6%、代行者なし22.3%、個人企業25.4%。孤独とバーンアウトの相関 r=.456（p<.01）、症状域以上17.2%。対象者の91.8%が男性 https://www.jfc.go.jp/n/findings/tyousa_gicyo.html
• Bauer, T. N., Erdogan, B., Ellis, A. M., Truxillo, D. M., Brady, G., & Bodner, T. (2025; online 2024). “Organizational socialization: A review and meta-analysis.” *Journal of Management*, 51(1). 適格研究256件のうち183件を統合。新人が周囲に受け入れられること、会社からの支援とメンタリング、情報探索、自分と会社が合っていると感じる度合いが、満足・コミットメント・離職意向・業績・ウェルビーイングに結びつく https://doi.org/10.1177/01492063241277168
• Lam, H., Giessner, S. R., Shemla, M., & Werner, M. D. (2024). “Leader and leadership loneliness: A review-based critique and path to future research.” *The Leadership Quarterly*, 35(3), 101780. 1977〜2023年の実証研究71本のレビュー。リーダー孤独を「望む関係と得られた関係の乖離から生じる不快な断絶感」と定義 https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101780
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